World Learning, Final All Subgrantee Conference, November 1996

WORLD LEARNING PVO/NIS PROJECT

Финансовое Управление

World Learning, Final AH Subgrantee Conference, November 1996

Обычно совет директоров возлагает ответственность за выполнение регулярных серьезных проверок финансовой деятельности организации на финансовый комитет, который также контролирует процесс составления бюджета и анализирует деятельность по сбору средств, практикой приема на работу, аудитом и инвестициями. В качестве председателя финансового комитета выступает казначей.

Исполнительный директор, как лицо наиболее осведомленное о повседневной деятельности организации, обычно берет на себя задачу информирования членов совета директоров.

Исполнительный директор принимается на работу для управления повседневной работой и обычно уполномочен заключать контракты и совершать иные действия, необходимые для руководства организацией в соответствии с определенными требованиями.

Исполнительный директор обычно отвечает за:

обеспечение эффективного финансового и бюджетного контроля ради сохранности активов и стабилизации финансового положения;

подготовку точных и своевременных финансовых отчетов;

прогнозирование и предложение решений финансовых и оперативных проблем;

подготовку и утверждение ежегодных бюджетов;

обеспечение соответствия всем внутренним и внешним требованиям к отчетности.

В обязанности исполнительного директора также входит своевременное информирование членов совета директоров.

За редчайшим исключением ответственный финансовый менеджмент не может осуществляться без прямого и активного участия исполнительного директора. Однако исполнительный директор не может не возлагать некоторые обязанности на персонал, так как сам он вовлечен в самую разнообразную деятельность. Поэтому очень важно, чтобы персонал, на помощь которого полагается исполнительный директор, был компетентным, восприимчивым и квалифицированным.

Количество и тип вспомогательного финансового персонала, требующегося организации, определяется в соответствии с размером организации и сложностью ее деятельности. Уровень ответственности, который может быть на них возложен, и задачи, которые они будут выполнять, должны соответствовать их должности и опыту.

Вот некоторые типичные должности и краткое описание их обязанностей:

Главный сотрудник по финансовым вопросам или контролер отвечает за общее администрирование внутреннего бухгалтерского учета и финансовой деятельности. Это высококвалифицированный специалист, которого исполнительный директор может уполномочить принимать определенные решения и от которого можно получить квалифицированный совет.

Бухгалтер помогает контролеру в выполнении бухгалтерских и прочих функций под его ограниченным контролем. Это высококвалифицированный специалист, от которого исполнительный директор ждет рекомендаций и самостоятельной компетентной работы, в зависимости от опыта бухгалтер может быть уполномочен на самостоятельное принятие решений.

Ассистент бухгалтера помогает контролеру и главному бухгалтеру в выполнении их функций. Исполнительный директор возлагает на него работу по ведению книг и выполнению некоторых расчетных функций. Эта должность не требует ни высокой квалификации, ни формального образования, ни опыта, необходимого для обоснованных рекомендаций и принятия решений.

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Попробуй или проиграешь

Финансовое планирование следует рассматривать как краткосрочный, так и долгосрочный процесс. В долгосрочной перспективе оно принимает форму стратегического плана. В краткосрочной перспективе это ежегодный бюджет.

ПРОЦЕСС СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА

Бюджет - это план действий организации на будущее в денежном выражении. Иными словами, бюджет выражает стоимость того, что ваша организация намеревается совершить в течение 12 месяцев, и чем это будет обеспечено. Во-вторых, бюджет есть средство контроля за финансовым развитием организации.

Очень часто бюджеты составляются по требованию доноров или законодательства - их готовят, утверждают и прячут в папку, до тех пор, пока кто-нибудь не захочет взглянуть на них.

Деятельность многих организаций заканчивается неудачей, так как совет директоров и персонал не отслеживают отклонения от бюджета и не предпринимают своевременные корректирующие меры, пусть даже болезненные. Следует помнить, что бюджеты не высекаются из камня.

Создание бюджета - это процесс, в котором участвуют несколько человек. Это не просто некто с калькулятором или компьютером, пропорционально увеличивающий каждую позицию бюджета: активными участниками процесса должны стать и сотрудники программных отделов, и совет директоров. Эта работа требует перспективного мышления, исследований, дебатов и компромиссов. Если организация мала или бюджет ее невелик, то распределение ресурсов должно отражать приоритеты организации.

Рекомендуемые этапы составления бюджета :

1. Оцените существующие программы с точки зрения затрат по задачам.

Во сколько обошлось выполнение единицы услуг в этом году? Превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые можно получить в следующем году?

2. Сформулируйте задачи на следующий год

Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий год. Необходимо воспользоваться разумной базой для расчета будущих затрат. К участию в процессе следует привлечь руководителей программ.

3. Определите основные положения бюджета

Коммуникации - важнейший элемент этого этапа. Совет директоров и администрация должны сообщить, каковы общие ожидания от бюджета на следующий год. Это очень важно для постановки задач на будущее. Крупным организациям с большим числом сотрудников или несколькими отделами (программами) лучше воспользоваться руководством по составлению бюджета.

Подобное руководство включает: определение задач бюджета; определение полномочий и ответственности; инструкции по составлению бюджета и стандартные формы, которые применяются в организации; временной график; процедуру пересмотра бюджета и внесения изменений; правила подготовки внутренней и внешней отчетности,

В небольших организациях такая информация может быть передаваться в устной форме.

4. Рассчитайте затраты по задачам или функциям

Центры затрат являются отдельными функциональными областями. Обычно проще всего определить затраты на осуществление программ. Структура бюджета должна соответствовать структуре повседневной деятельности организации. Если организация действует на программной основе, то и бюджет следует организовать по программам. Если организация действует на основе отделов, то и бюджет должен быть организован соответственно. Бухгалтерская система строится по тому же принципу.

5. Рассчитайте доход по источникам и введите фактор вероятности

Расчет дохода требует максимальной дисциплины. Необходимо рассчитать запрашиваемое финансирование (для каждого источника), вероятность его получения и сроки получения средств (а не время принятия решения об их выделении). Включите поддержку в натуральной форме. Это увеличит объем имеющихся средств, к тому же дарители будут рады узнать об отдаче от своих пожертвований. Включите работу добровольных активистов, полученные в качестве даров материалы, мероприятия корпораций, ближайших магазинов и членов совета директоров. В случае, если такая поддержка вдруг прекратится, нужно представлять, во сколько обойдется ее замена.

6. Проанализируйте приток средств по итогам прошедшего года

Анализ реального притока средств - часть процесса по составлению бюджета; это особенно важно для организаций, зависящих от контрактов и источников дохода, которые требуют затрат авансом, например, распродажа театральных билетов и мероприятия по сбору средств. Например, организация заключила контракт на 85 000 долларов. Анализ притока средств в прошедшем году показал, что по разным причинам было получено только 72 000 долларов или 85% общей суммы. При составлении бюджета на этот год, нужно проанализировать задержки, имевшие место в прошедшем году, и принять соответствующие меры.

7. Сравните и согласуйте ожидаемый доход с планируемыми расходами по функциям.

Если вы сделали все описанное выше , то теперь сможете принять правильное решение. Вам следует ответить на вопросы, связанные с изменениями ресурсов, сокращением объема работ, сокращением в сфере управления и общей административной поддержки. Очень опасно соглашаться на выполнение какой-либо работы или управление организацией за некоторую сумму только потому, что эта сумма выделяется донором.

8. Обратите внимание на положения бюджета, непредвиденные обстоятельства и связь с задачами организации. Привлекайте персонал.

Ваши замечания должны включать основу для расчета некоторых цифр, любых допущений, применяемых для определения числа клиентов; понимания планов действий в непредвиденных обстоятельствах, если прогнозируемый уровень дохода еще не достигнут; понимания взаимосвязи между задачами и центрами затрат и пр.

9. Представьте проект бюджета в бюджетный (финансовый) или исполнительный комитет совета директоров.

Этот этап помогает избежать конфликтов на уровне совета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места, требующие дальнейшего обсуждения. Таким образом укрепляется общность в отношениях между советом и персоналом. Составление бюджета требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе.

10. Внесите в бюджет изменения в соответствии с замечаниями членов совета директоров.

На этом этапе вы вносите в бюджет дополнительную информацию, после чего снова выносите его на обсуждение совета директоров, а затем и общественности.

11. Представьте бюджет на утверждение совета директоров.

После того, как бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представить совету с рекомендациями бюджетного (финансового) или исполнительного комитета или их обоих. Это позволить развеять сомнения и успокоить членов совета, так как проект уже был одобрен группой их коллег. Утверждение совета директоров необходимо. Бюджет выражает политику организации, а это сфера ответственности совета, которую он не может переложить на других.

12. Ознакомьте с бюджетом персонал, при этом постарайтесь контролировать реакцию и предложения персонала.

Для того, чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, т. е. те, кто должен его выполнять. Устраивает ли бюджет всех - вот главная идея. Бюджет должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой бюджет не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями бюджета не будут поручены отдельным лицам.

Процесс составления бюджета не заканчивается с его утверждением. Сравнительный анализ реальной ситуации с бюджетом должен проводиться на каждом заседании совета директоров. Руководству следует ежемесячно проводить пересмотр бюджета с учетом непредвиденных обстоятельств и превентивные действия во избежание кризисов. Необходимо задавать себе следующие вопросы:

Тратим ли мы больше (меньше), чем ожидалось, так как стали больше (меньше) работать ?

Нет ли внешних или внутренних причин для отклонений от бюджета, которые требуют пристального изучения?

Имел ли первоначальный бюджет реалистическую основу?

О ЧЕМ ВАЖНО ПОМНИТЬ:

При подготовке бюджета полезно разграничить "гарантированные" и "негарантированные" гранты.

Если "негарантированные" гранты превышают 50% бюджета, необходимо включить в него "сценарий действий в критическом случае". Иными словами, если сумма Х не была получена или обещана к дате X, то за этим должно последовать снижение затрат и другие меры по сокращению дефицита.

При внесении в бюджет специальных или новых проектов следует достичь договоренности о критериях, которые позволят определить, начинать ли новый проект или нет.

Совет директоров и персонал должны ежегодно обращаться к вопросу о новых источниках дохода.

Подготовка бюджета на нулевой основе не означает, что работа будет вестись с $0. Должны предприниматься активные попытки к появлению денег в банке к окончанию года.

Если организация некоммерческая, это не значит, что к концу года она должна истратить все средства.

<>РУКОВОДСТВО ПО СОСТАВЛЕНИЮ БЮДЖЕТА ДЛЯ АДМИНИСТРАТОРОВ И АКТИВИСТОВ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ Подготовил Майкл Берне Центр развития и технической помощи Ныо-Хэйвен, штат Коннектикут

Johns Hopkins University, Institute for Policy Studies,TOT Program

Глава 1 Составление бюджета и процесс планирования

Подготовка бюджета является составной частью процессов ежегодного и стратегического планирования.

Процесс подготовки стратегического бюджета

Разработка стратегического бюджета начинается только после того, как организация определила свои цели в процессе стратегического планирования. В этот процесс вовлекается совет директоров, который анализирует историю и миссию организации, оценивает ее сильные и слабые стороны, идентифицирует возможности и сложности развития и пытается спрогнозировать будущее организации на ближайшие 3-5 лет. После этого совет директоров определяет цели организации и расставляет рабочие приоритеты, в результате появляется стратегический план рассчитанный на несколько лет. Сотрудники организации должны принимать участие во всех этапах этого процесса.

После того, как совет директоров окончательно одобрит стратегический план, комитет совета по вопросами финансов и сбора средств, должен в сотрудничестве с персоналом рассчитать затраты и источники доходов, необходимые для достижения целей, намеченных в плане. Участие сотрудников также очень существенно, их знания о программах и источниках финансирования необходимы для расчета доходов и затрат. Предварительный стратегический бюджет, подготовленный комитетом, затем будет представлен совету директоров в полном составе для дальнейших действий. Важно, чтобы члены совета понимали, что утверждение стратегического бюджета обязывает их к определенному количеству и качеству работы и что именно совет отвечает за наличие ресурсов для выполнения этой работы. На этом этапе совет может пересмотреть цели и сократить или расширить объем работ. В этом случае бюджет может подвергнуться неоднократному пересмотру в комитете, прежде чем будет окончательно утвержден советом директоров в полном составе.

Процесс составления ежегодного бюджета

Процесс подготовки ежегодного бюджета отражает процесс составления стратегического бюджета. Программный комитет совета должен пересмотреть рабочие планы, предложенные персоналом. Если эти планы соответствуют стратегическому плану или вновь определенным потребностям, что одобрено советом, комитет выступит с рекомендацией по утверждению плана советом директоров в полном составе. Затем персонал разрабатывает соответствующий бюджет для рассмотрения соответствующими комитетами (обычно это комитеты по финансам или сбору средств). По рекомендации комитета бюджет направляется в совет директоров для окончательного утверждения.

Программные цели в ежегодном плане позволяют определить тип и количество ресурсов, необходимых для осуществления проекта. Например, решение накормить сто человек в день пищей домашнего приготовления явно потребует некоторых ресурсов. Можно составить список всего необходимого после того, как станет ясно, на кого нацелена эта работа и в чем она будет заключаться. Составитель бюджета вносит в этот "список" административные и управленческие ресурсы, а также возможности по сбору средств, которые обеспечат эффективную работу организации. Примером всеобъемлющего списка возможных ресурсов или позиций бюджета может послужить план счетов организации Юнайтед Уэй.

Основное различие между процессами подготовки стратегического и ежегодного бюджета - это роль, которую играет персонал. Стратегический процесс инициируется и поддерживается советом директоров, а ежегодный процесс - персоналом организации. Это отражает соответствующее разделение ролей совета, как политического и планового органа, и сотрудников, которые работают над выполнением поставленных задач.

Глава 2 Использование бюджета

Бюджет применяется в четырех случаях:

Разработка политики

Бюджет выражает политику организации с помощью финансовых терминов. В нем представлены определенные типы, качества и количества услуг для достижения целей и миссии организации. Например, благотворительная столовая может угощать первую сотню посетителей хлебом и водой или бифштексом из вырезки и шампанским. И то, и другое позволит накормить людей, но это совершенно разные подходы к достижению одной и той же цели.

Планирование

Бюджет является финансовым компонентом стратегического или ежегодного плана организации. Он представляет собой оптимистический и реалистический прогноз относительно типа и количества необходимых ресурсов. Разработка бюджета должна стать частью общего процесса планирования, и окончательный вариант бюджета должен рассматриваться в контексте окончательного варианта плана.

Оценка и управление

Как часть общего плана бюджет служит инструментом оценки того, насколько успешно организация находит и использует ресурсы. Ежемесячные, квартальные и ежегодные отчеты о доходах и расходах можно сопоставить с бюджетом и идентифицировать сферы, требующие особого внимания. Бюджет - это тщательный расчет затрат, поэтому способность организации оставаться в рамках бюджета является показателем эффективного управления ресурсами.

Сбор средств

Наконец, бюджет - это финансовый компонент предложений-заявок на гранты. При помощи финансовых терминов он поясняет, как именно запрашиваемые фонды будут использованы для успеха проекта. Донор пользуется бюджетом и другими отчетами о деятельности организации, чтобы понять, насколько успешно организация выполняет поставленные перед ней цели.

Заключительное замечание. Составление бюджета и бухгалтерский учет - две особые сферы деятельности. Составление бюджета связано прежде всего с планированием. Бухгалтерия занимается прежде всего отчетностью. Настоящее руководство посвящено работе над бюджетом, хотя в нем и встречаются некоторые ссылки на бухгалтерский учет. Подробно о бухгалтерии некоммерческих организаций можно прочитать в книге Дж. П. Листро "Бухгалтерский учет в некоммерческих организациях" (издательство Кендалл Хант, 1983).

Глава 3 Виды бюджетов

Существует три вида бюджетов:

Бюджет по программе

Основой для подготовки такого бюджета служат цели организации. Бюджет включает три важные составные части:

1) Затраты на специфические потребности клиентов

2) Предполагаемые затраты на выполнение каждой программы

3) Ожидаемые источники дохода для поддержки каждой программы.

Бюджет по источникам

После того, как работа над бюджетом по программе закончена, можно перейти к составлению бюджета по источникам для каждой программы. Такой бюджет увязывает ожидаемые источники финансирования с каждой позицией расходов, связанных с выполнением конкретной программы. Составитель бюджета рассматривает детали финансирования проекта; этот бюджет будет предложен донорам вместе с заявкой. Донор сможет оценить расходы по позициям, которые его просят финансировать, и в какой мере осуществление проекта зависит от получения гранта. Бюджет по источникам показывает также, какова поддержка общественности - будь то поддержка отдельных лиц или организаций.

Бюджет притока средств

Бюджет этого типа служит инструментом планирования и управления и помогает определить, какие фонды следует заполучить и как их распределить на каждом этапе проекта. Определив сроки (месяц или квартал), когда эти фонды будут жизненно важны для выполнения задач по проекту, вы сможете спланировать и приток средств. Например, начальная стадия проекта требует наличия средств в первом квартале. Основная часть фондов для публикуемого отчета скорее всего не нужна до заключительного этапа. Этот метод позволяет контролировать приток средств поэтапно.

В трех последующих главах мы рассмотрим разработку бюджетов всех трех видов, начиная с бюджета по программе, так как он является основой для двух других.

Глава 4

Разработка бюджета по программе

Введение

Разработка бюджета начинается с бюджета по программе. Поскольку этот вид бюджета представляет собой "общую картину", то его необходимо закончить до начала работы над бюджетами по источникам и притоку средств. Сначала рассмотрим некоторые общие термины, связанные с составлением бюджета и используемые в данном руководстве.

Ресурсы (люди, офисы, товары, транспорт и пр.), используемые для проведения программы - расходная часть бюджета. Расходы можно разделить на четыре категории: связанные с персоналом, не связанные с персоналом, связанные с клиентами и неденежные (в натуральной форме). Категории расходов также называют позициями бюджета. Полный список возможных расходов приводится в Плане счетов организации Юнайтед Уэй.

Прямые расходы - это позиции, относящиеся к программе и которые непосредственно влияют на клиентов организации. Непрямые расходы - те позиции, которые не оказывают прямого воздействия на клиентов (например, администрация).

Для определения значения каждой позиции существуют четыре источника информации:

а) История организации

б) Поставщики

в) Другие торговые и обслуживающие организации

г) Философия или ценности организации

История

Обзор опыта предыдущих лет позволит найти основу для оценки значения требуемых ресурсов. Сравнив отчеты о расходах с бюджетами, вы увидите насколько больше или меньше доходов и расходов следует ожидать в следующем бюджетном периоде.

Поставщики

Это поставщики (например, типографии, продавцы офисного оборудования и материалов), которые продают вашей организации товары и услуги, обычно у них можно получить прайс-лист или каталог, для примерного расчета расходов.

Другие организации

Другие организации, предоставляющие услуги, сходные с вашими, уже запрашивали у своих поставщиков цены на товары и услуги. Ваше профессиональное сотрудничество с ними позволит получить от них информацию о примерных ценах на товары.

Философия или ценности организации

Философия или ценности некоммерческой организации могут также сыграть роль в расчете затрат. Философия организации определяет структуру заработной платы, источники финансирования или вложений и пр.

В разработке бюджета по программе можно выделить пять этапов:

Этап 1) Идентификация программ организации

Этап 2) Определение значений прямых расходов

Этап 3) Определение величины расходов на администрацию и сбор средств

Этап 4) Распределение расходов на администрацию и сбор средств между программами

Этап 5) Идентификация и распределение доходов между программами организации

Подробно рассмотрим каждый их этих этапов для того, чтобы составить бюджет по программе. Бюджеты, которые мы будем рассматривать в качестве примеров, разработаны на один год.

Презентация

Для того, чтобы понять все этапы процесса, важно представить себе как будет выглядеть завершенный бюджет по программе. Формат бюджета влияет на то, насколько легко можно будет воспользоваться этим бюджетом. Ниже рассмотрим этот формат.

Бюджет по программе состоит из двух частей: доходы и расходы. Доходная часть бюджета по традиции приводится в верхней половине бюджета, а расходная часть -внизу. Названия программ помещаются вверху, в колонках. Вводится колонка для расходов на администрацию и сбор средств, которые потом распределяются между программами. Колонка ИТОГО должна быть связана с колонками программ - см. пример ниже:

Бюджет программы

Расходы администрации (на сбор средств и распределения)	(ДО)	Программа А	Программа Б	Программа В	Итого
Доходы
Отдельные люди
Гранты
Итого/Расходы
Расходы
Персонал
Льготы
Закупки
Аренда поиещения
Телефон
Копировальные работы
Итого/Расходы

Если составителю бюджета необходимо детальное описание происхождения какой-либо статьи бюджета (доходной или расходной), можно включить в бюджет пояснительную часть (примечание). Этот раздел обычно следует за бюджетом. Позиции, описанные в нем, должны быть отмечены соответствующим образом, например так:

Пример РВ1
Активисты1 Транспорт2	Бюджет	$2080 $220
1) Активисты 2) Транспорт	Примечание 200 часов по $10.40 около $0.22 за милю

Теперь мы представляем, каков будет формат окончательного варианта бюджета по программе, и можно перейти непосредственно к разработке бюджета.

Этап 1: Идентификация программ организации

Решение организации оказывать определенные услуги нуждающемуся в этом населению исходит из целей организации. Каждая услуга обычно идентифицируется как программа. Воспользовавшись бухгалтерскими терминами, назовем их "центрами затрат". Например, организация может помогать только больным СПИДом, которые будут считаться обслуживаемой популяцией. С другой стороны больные СПИДом имеют разные потребности: жилье, питание, эмоциональная поддержка и медицинская помощь. На основе миссии и целей организации будут разработаны и специфические программы для удовлетворения потребностей каждого вида, они и станут центрами затрат. После того, как выделены центры затрат, каждый из них получает название. В наших примерах мы назовем их Программа А, Программа В и Программа В.

Этап 2: Определение величины прямых расходов

На этом этапе вы должны определить величину затрат, относимых к прямым расходам. К прямым относятся расходы, непосредственно связанные с выполнением программы. Затраты на консультанта в программе оказания консультативной помощи считаются прямыми расходами. Критерием прямых затрат является "контакт или благо для клиента или потребителя услуг".

После определения категорий прямых расходов для каждой программы нужно рассчитать их величины. Для демонстрации воспользуемся четырьмя категориями расходов: связанные с персоналом, не связанные с персоналом, связанные с клиентом и неденежные.

Персонал

Программы часто полагаются на людей. Поэтому начните составление бюджета с определения видов и величин прямых затрат на персонал. Прежде всего определите количество и категории персонала, необходимые для обслуживания клиентов. Каждой позиции должно соответствовать название должности. Если одно и то же задание будет выполнять не один, а несколько человек, перед названием должности укажите количество (например, 2 консультанта). При определении затрат на персонал нужно обратить внимание на ряд аспектов.

Штатные сотрудники и те, кто работает на общественных началах, должны быть перечислены по должностям и статусу найма. Лучше всего отразить статус найма с помощью коэффициентов, чтобы показать сколько времени конкретный работник уделяет данному центру затрат. Эти коэффициенты можно рассчитать как показано в примере РВ2, разделив число часов, отработанных за неделю, на число часов в полной рабочей неделе. Число часов в полной рабочей неделе может меняться в зависимости от политики организации в отношении оплаты времени обеденного перерыва. В настоящее время полная рабочая неделя может составлять 40, 37,5 или 35 часов.

Пример РВ2 Полная рабочая неделя - 40 часов Сотрудник отработал половину этого времени, т. е. 20 часов 20 : 40 = 0,5

Процесс определения величины затрат на уже существующие должности отличается от определения затрат на вновь создаваемые должности. Для расчета заработной платы на следующий год для тех должностей, которые упомянуты в текущем бюджете, нужно исходить из текущих заработных плат в долларах. Затем, использовав поправку на рост прожиточного минимума и надбавку за квалификацию, внесите изменения в текущую заработную плату. См. примеры РВЗ и РВ4.

Пример РВЗ Текущая заплата = $30000 Поправка на рост прожиточного минимума = б% 0,06 x $30 000 = $1800 $1800 + $30000 = $31800 (заработная плата на следующий год) Пример РВ4 Текущая зарплата = $30000 Поправка на рост прожиточного минимума = б% и надбавка за квалификацию = 4% 0,06 + 0,4 = 0,10 х $30000 = $3000 $3000 + $30000 = $33000 (заработная плата на следующий год)

Расчет затрат на вновь создаваемые должности представляет собой серьезную проблему. Для определения уровня заработной платы для новой должности можно использовать имеющуюся структуру заработной платы. Организации, работающие по аналогичным программам, также могут иметь подобную должность и сообщить о соответствующем уровне заработной платы. По объявлениям в профессиональных журналах (Nonprofit Times, Nonprofit World и the Chronicle of Philanthropy) можно также попробовать выбрать уровень заработной платы для новой должности.

Еще один аспект, требующий внимания: один и тот же сотрудник может работать на несколько программ. Независимо от того, какую должность занимает сотрудник в разных программах, эти должности должны быть отражены в бюджете и для них должен быть рассчитан соответствующий коэффициент, чтобы можно было показать число часов, затраченных на каждую программу. См. пример РВ5.

Пример РВ 5 Одна штатная должность (40 рабочих часов в неделю), распределенная между тремя программами, будет представлена в бюджете следующим образом: Вид затрат Программа А Программа Б Программа В Социальный работник 12500 (0,5) 6250 (0,25) 6250 (0,25)

Если нужно заполнить какую-либо вакансию на время отсутствия постоянного сотрудника (например, время отпуска), то следует рассчитать общее время отпуска для основы расчета дополнительной вакансии. См. пример PR 6

Пример РВ6 В организации 40-часовая рабочая неделя. Имеются 5 штатных должностей. Каждый сотрудник может взять отпуск на две недели. 40 х 5 х 2 = 400 часов 400 часов : 2080 (40 часов в неделю х 52 неделю в году) = 0,20 Примечание: коэффициент 0,20 добавлен как затрата на персонал. Не следует рассматривать его как дополнительную льготу.

Наконец, административный персонал может иногда выполнять функции, напрямую связанные с обслуживанием клиентов. В такой ситуации время, затраченное на такую работу, должно быть представлено с помощью коэффициентов в соответствующих центрах затрат и рассматриваться как отдельная должность, см. Пример РВ7

Пример РВ7 Исполнительный директор выделяет 10 часов в неделю на консультации . (10 : 40 = 0,25)

Вид затрат Администрация Программа А 22500 (0,75) 7500 (0,25) Исполнительный директор Консультант (Директор)

Затем можно рассчитать размер дополнительных выплат к заработной плате (льгот). Они являются производными от расходов на персонал. К ним относятся выходное пособие, социальное страхование, пенсионное страхование, страхование жизни и здоровья и др.

Кадровая политика организации позволяет определить, какие именно дополнительные выплаты нужно внести в раздел бюджета, связанный с расходами на персонал. Например, политика может предусматривать выплату (или невыплату) льгот для сотрудников, работающих неполное рабочее время. Составитель бюджета перечисляет все льготы и рассчитывает общую сумму на основе стоимости льгот и числа сотрудников, получающих эту льготу. Стоимость некоторых льгот устанавливается государством (например, социальное страхование составляет 0,0751 от заработной платы). Другие затраты на льготы, например страховка, определяются страховыми компаниями. При расчете льгот начните с суммирования всех расходов на персонал. Затем определите затраты на каждый вид льгот и добавьте их к общей сумме расходов на персонал. Эти расчеты проводите на основе данных о количестве сотрудников, получающих льготы. Можно перечислить льготы в отдельном списке или объединить их под единой категорией "Льготы".

Пример РВ8 Общая сумма расходов на персонал = $75000 Компенсация работника = 0,005 х $75000 = $375 Федеральный земельный налог = 0,0751 х $75000 = $5632,5 Выходное пособие = 0,005 х $75000 = $375 Пенсия = 0,05 х $75000 = $3750 Страхование жизни и здоровья = 0,10 х $75000 = $7500 0,005 + 0,0751 + 0,005 + 0,05 + 0,10 = 0,2351 или 24% всех затрат на персонал Итого: льготы = $17632,5

Расходы, не связанные с персоналом

Это ресурсы, необходимые для выполнения персоналом целей организации. Отправным пунктом идентификации таких расходов является обзор потребностей каждого сотрудника. Например, офисные помещения, телефонная связь, различные материалы необходимы каждому работнику. Категории подобных расходов приведены в списке Плана счетов организации Юнайтед Уэй.

Предположим, что у вашей организации уже есть мебель и оборудование, тоща вам нужно рассчитать стоимость аренды помещений, телефонной связи и принадлежностей для каждого сотрудника, используя информацию о закупках и пр., накопленную в организации.

Расходы на несколько программ

Стоимость компьютеров, автомашин, мебели и других ресурсов, которые будут использованы для нескольких программ, должна рассчитываться по коммерческой и исторической информации, имеющейся в организации. После того как будет установлена величина этих расходов в долларах, ее следует распределить между программами в соответствии с объемом использования этих ресурсов для каждой программы.

Пример РВ9 Компьютер стоит $5600. Компьютер будет использован как средство обучения для 4 программ Каждая программа будет использовать компьютер примерно 25% времени $5600 х 0,25 или $5600 : 4 = $1400 на каждую программу.

Расходы на несколько лет

Для статей расходов, которые "служат" в течение нескольких лет, следует включить в бюджет только их стоимость на бюджетный год.

Пример РВ 10 Компьютер стоимостью $5600 служит два года Компьютер будет использован как средство обучения для 4 программ Каждая программа будет использовать компьютер примерно 25% времени ( $5600 х 0,25)/2 = $700 для каждой программы на каждый год

Амортизация

В бюджет можно также заложить амортизацию, т. е. потерянную стоимость имущества. Цель амортизации - постепенное накопление средств для замены изношенного оборудования и пр., так чтобы можно было избежать однократного сбора большой суммы денег. Если денежные средства, эквивалентные значению амортизации не накапливается в качестве резерва, то амортизацию можно рассматривать в качестве неденежных расходов. Такой подход не влияет на метод включения амортизации в бюджет. Рассчитайте срок эксплуатации имущества и разделите действительную его стоимость на предполагаемое количество лет, в течение которых он будет использован, и получите сумму расходов на амортизацию. Как показано в примере РВИ, сумма амортизации распределяется между программами, которые будут использовать это имущество.

Пример РВ11 Автомобиль стоит $17000 и будет эксплуатироваться в течение 4 лет. Автомобиль используется для 4 программ. $17000 : 4 = $4250 - ежегодная амортизация

$4250 : 4 = $1130 - ежегодная амортизация для каждой программы.

Расходы, связанные с клиентами

Организация может время от времени приобретать какие-либо предметы для клиента или выдавать клиенту средства для самостоятельного приобретения их. Примерами такого типа могут стать приобретение и распределение продуктов, одежды или раздача ваучеров на продукты питания. Эти статьи расходов, связанные с непосредственными благами для клиентов. Им можно дать розничные значения. Однако следует различать затраты организации на эти предметы и розничную стоимость этих предметов. Например, организация, распределяющая продукты питания, закупает продукты на складе за 10% стоимости приобретения этих же продуктов в магазине. И ту, и другую стоимость следует отразить в бюджете, как показано в примере РВ12.

Пример РВ12
Расходы	Программа А
Продукты питания	$1500	(Реальная стоимость для организации)
Продукты питания	$13500	(Разница между стоимостью и розничной ценой)

Неденежные расходы

Одной из характерных черт некоммерческих организаций является привлечение добровольных активистов и использование других ресурсов, например, переданных в дар мебели, автомобилей и пр., то есть тех ресурсов, которые не потребуют от организации затрат, но необходимы для ее работы. Для большинства некоммерческих организаций требуется много усилий по сбору средств для приобретения таких ресурсов, прежде чем они смогут начать работу. К тому же, если эти предметы сегодня достались "бесплатно", то возможно в следующем бюджетном периоде ситуация будет иной. Добровольцы и другие неденежные ресурсы следует включить в бюджет в виде отдельных позиций.

Неденежные статьи бюджета следует категоризировать также как и денежные статьи (например. Грузовики, Бухгалтерские услуги, Должности). Однако для дифференциации неденежных расходов и других статей бюджета нужно указать, например, в скобках, что это имущество было передано в дар. Можно также сделать ссылку на пояснения к бюджету, см. пример РВ13.

Пример РВ13

Расходы Программа А Грузовик (переданы в дар/ 11000 Описание 1. Грузовик передан в дар компанией АКМЕ.

Тип неденежных статей расходов позволяет определить метод расчета денежных значений. Типичными примерами неденежных расходов являются следующие три: 1) связанные с персоналом, 2) новое имущество, и 3) подержанное имущество. Для нового имущества указывается его реальная розничная цена (стоимость приобретения) по информации продавца или изготовителя. При передаче в дар подержанного имущества следует попросить дарителя определить денежное значение передаваемого, можно также обратиться за информацией к торговым каталогам или розничным торговцам. Пример PB14 демонстрирует метод включения в бюджет нового и бывшего в употреблении имущества.

Пример РВ14 Расходы Новый грузовик (передан в дар) Подержанный грузовик (передан в дар)

Программа А $26999 $11000

Неденежные статьи расходов, связанные с персоналом, например работа добровольных активистов, которые выполняют важные обязанности по управлению и осуществлению программы (например, администрация, бухгалтерский учет, консультации, обучение) должны получать денежное выражение на основе двух концепций. Первая концепция 'равенства с оплачиваемым персоналом" требует, чтобы все активисты, выполняющие работу сходную с той, что выполняют оплачиваемые сотрудники, оценивались также как и последние. Вторая заключается в том, что ценность добровольцев должна быть также "внутри шкалы", а не выше и не ниже уровня заработной платы эквивалентного оплачиваемого персонала.

Если добровольцы выполняют работу, который оплачиваемые сотрудники не занимаются, то составитель бюджета должен обратиться в другие организации и узнать, как там оценивается подобная работа и постараться "вписать" полученную информацию в структуру заработной платы. Можно также воспользоваться почасовой ставкой для оценки работы добровольцев, которая по данным Министерства здравоохранения и социального обеспечения США составила в 1989 года $10,40. Однако, если это значение превышает уровень зарплат в организации, не стоит применять его. В любом случае в бюджет должны быть внесены те расходы, за которые добровольцы получают возмещение (питание, командировки). Пример РВ15 показывает, как можно спланировать бюджет в этом случае.

Пример РВ15 Добровольный консультант работает 1/4 рабочего времени 1/4 времени = 0.25 х 2080 = 520 часов $10,40 в час х 520 часов = $5408 Расходы: Консультант (Натуральная форма) $5408

Определение денежного эквивалента работы добровольцев, которые участвуют в деятельности совета директоров или комитетов, является исключением из правил планирования бюджета для добровольцев. Практика составления бюджетов признает роль активистов и учитывает возможность того, что организация будет вынуждена выплачивать заработную плату в тех случаях, когда нельзя привлечь добровольцев для выполнения некоторых видов работ. По традиции добровольные активисты не получают компенсации за членство в совете директоров или комитетах и денежный эквивалент их работы в бюджет не включается. В бюджете предусматривается только компенсация за те расходы, которые они понесли, выполняя работу как члены совета и комитетов (например, уход за детьми, командировки, принадлежности, питание).

Однако, если работа членов совета или комитетов в основном заключается в предоставлении услуг (работа на складе, юридические консультации, бухучет), то затраченное рабочее время и соответствующий уровень оплаты будет рассчитан так, как описывалось выше для неденежных статей, связанных с персоналом.

Ресурсы категорий "Разное" и "Прочее"

Составители бюджетов часто пользуются этими категориями. Эти категории обязательными не являются и обычно вызывают много нежелательных вопросов. Стоит применять эти категории для объединения нескольких небольших категорий, а в пояснения к бюджету включить описание их содержания.

Этап 3: Определение стоимости расходов на администрацию и сбор средств

Каждая организация несет расходы, которые непосредственно не связаны с потребителем результатов ее работы. Однако, без этих расходов организация не может быть организованной, управляемой и финансируемой. Для деятельности организации необходимы расходы на администрацию и сбор средств, также называемые непрямыми или вспомогательными. Поскольку доноры и правительство хотят разграничить прямые и непрямые статьи расходов, к тому же не всегда можно четко определить степень вклада этих расходов в конкретную программу, эта фаза составления бюджета требует двух этапов. Этап 3 в разработке бюджета программы фокусируется на идентификации и определении денежных эквивалентов расходов на администрацию и сбор средств. Этап 4 посвящен распределению этих расходов по программам.

Для начала отметим, что к расходам на администрацию и сбор средств относятся зарплаты (или части зарплат), которые еще не были включены в прямые расходы (исполнительный директор, сотрудники занимающиеся развитием, сбором средств, маркетингом, менеджеры по финансовым и кадровым вопросам, вспомогательный персонал, консультанты (бухгалтеры и юристы), а также льготы, аренда помещения, копировальные работы, телефонная связь, коммунальные услуги.

После того, как вы определили, что попадает в категорию расходов на администрацию и сбор средств, рассчитайте денежный эквивалент каждой статьи. Работа административного персонала обычно оплачивается. Изучение уровня зарплат, проводимое в национальном масштабе или на местах, дает достаточно информации для построения структуры заработной платы. Расходы, не связанные с персоналом, получают денежное выражение с помощью той же информации, что и прямые расходы, не связанные с персоналом. Пример РВ16 представляет типичный бюджет по администрации и сбору средств.

Пример РВ16
Расходы Исп. директор (0,25) Ассистенты (2) Льготы (около 24%) Помещение Принадлежности Бухгалтер	Администрация и сбор средств $8750 $50000 $14100 $2250 $800 $3000

Еще раз обратим ваше внимание на то, что сюда нужно отнести только те расходы, которые не относятся непосредственно к работе с клиентами, но необходимые для работы организации.

Этап 4: Распределение расходов на администрацию и сбор средств по программам

Доноры могут не выделить средств на администрацию и сбор средств. Однако бюджеты программ, которые не включают непрямых расходов, не отражают действительных затрат. Решается дилемма непрямых расходов просто: сложить непрямые и прямые расходы, так чтобы бюджет отражал реальную стоимость услуг. Проблема заключается в том, что организация, ведущая несколько программ или предоставляющая много услуг, не может механически объединять непрямые расходы с прямыми, не задумываясь о том, какие непрямые расходы будут относится к каждой конкретной программе.

Для распределения непрямых расходов между соответствующими центрами затрат вам нужно воспользоваться какой-либо формулой, чтобы ни одна программа в организации не приняла на себя бремя затрат за все программы. Существуют четыре возможные формулы для распределения непрямых расходов.

1) Распределить все непрямые расходы поровну между программами.

2) Распределить все непрямые расходы на основе итоговых значений прямых расходов

3) Распределить все непрямые расходы в зависимости от процентного соотношения между предполагаемым количеством клиентов каждой программы.

4) Распределить все непрямые расходы в зависимости от планируемой потребности каждой конкретной программы.

Формула 1: Распределение поровну

Распределяя непрямые расходы поровну между проектами, составитель бюджета полагает, что эти средства будут использоваться всеми программами в равной мере. Для равномерного распределения расходов на администрацию и сбор средств нужно разделить каждую позицию бюджета на общее количество центров затрат, как показано в примере РВ17.

Пример РВ17 Годовая зарплата администратора $30000 $30000 разделим на 3, т. е. по $10000 на каждую программу. $10000 вносится в строку Администратор для каждой программы. Расходы Программа А Программа Б Программа В Итого Администратор $10000 $10000 $10000 $30000

Формула 2: Распределение в соответствии с прямыми расходами

Некоторые программы требуют больше затрат на управление, так как у них больше бюджеты. Поэтому расходы на администрацию и сбор средств можно распределить между программами с учетом размера их бюджета. Начните с определения того, какое место ( в процентном соотношении ) занимает бюджет каждой программы в общем бюджете организации. Затем умножьте сумму административных расходов на полученное значение (%) и рассчитайте денежный эквивалент для соответствующей программы. См. пример РВ18

Пример РВ18 А) Рассчитайте общую величину прямых расходов, сложив соответствующие итоговые значения для каждой программы Программа 1 = $12500 Программа 2 = $45000 Программа 3 = $26500 12500 + 45000 + 26500 = $84000 (общие прямые расходы) Б) Рассчитайте (в процентах) долю каждой программы в общем бюджете: Программа 1 (12500/84000) = 15% общей суммы прямых расходов Программа 2 (45000/84000) = 54% общей суммы прямых расходов Программа 3 (26500/84000) =31% общей суммы прямых расходов В) Для определения денежного эквивалента для каждой позиции в каждой программе умножьте административные расходы на полученные значения, см. Б Исполнительный директор $30000 Программа 1 (0,15 х $30000) = $4500 Программа 2 (0,54 х $30000) = $16200 Программа 3 (0,31 х $30000) = $9300 Расходы Программа 1 Программа 2 Программа З Итого Админи- $4500 $16200 $9300 $30000 стратор

Формула 3: Распределение непрямых расходов в зависимости от количества обслуживаемых клиентов

Некоторые программы требуют больше затрат, так как они обслуживают больше клиентов, чем другие. С учетом этого фактора также можно производить распределение непрямых расходов между программами. Для этого начните с планирования общего числа получателей помощи (клиентов) для программы и организации в целом, затем рассчитайте процентное соотношение клиентов каждой программы и умножьте полученные значения на сумму, соответствующую каждой позиции. См. пример РВ19.

Пример РВ19 А) Определите количество клиентов для каждой программы и общее количество клиентов для всей организации. Программа 1 = 500 Программа 2 = 3000 Программа 3 = 1500 500 + 3000 + 1500 = 5000 Б) Рассчитайте, с какой долей клиентов организации работает каждая программа Программа 1 (500/5000) = 10% Программа 2 (3000/5000) = 60% Программа 3 (1500/5000) = 30% В) Умножьте сумму непрямых расходов для каждой позиции и определите сумму средств, распределяемых между программами Исполнительный директор $30000 Программа 1 (0,10 х $30000) = $3000
Программа 2 (0,60 x $30000) = $18000 Программа 3 (0,30 x $30000) = $9000
	Расходы Программа 1 Админи- $3000 стратор	Программа 2 $18000	Программа З $9000	Итого $30000

Формула 4: Распределение непрямых расходов в зависимости от потребностей программ

Кроме менее значительных факторов на некоторые административные расходы влияют размах и затраты программы. Для таких случаев формулы 1, 2 и 3 недостаточны. В качестве альтернативы можно попытаться спрогнозировать, каким образом непрямые расходы могут быть использованы каждой программой. Рассмотрим два примера:

Пример РВ20 Директор тратит примерно половину рабочего времени, непосредственно работая на две из трех программ организации. Заработная плата директора = $30000 Прямая стоимость работы директора = $15000/2 = $7500 (Программа 1) и $7500 (Программа 2) Расходы Программа 1 Программа 2 Программа 3 Директор $7500 $7500 Работа директора оценивается в $15000, это административные расходы, которые должны быть разделены между программами. Директор предполагает, что программа 1 требует его участия в административной работе в течение нескольких часов в неделю, а работа в Программе 2 занимает около 25 часов. Программа 1=4 часа в неделю или (4/40) 10% Программа 2 = 25 часов в неделю или (25/40) 62% Программа 3 == 11 часов в неделю или (11/40) 28% Заработная плата директора = $15000 Программа 1 = 0,10 x $15000 или $1500 Программа 2 = 0,62 x $15000 или $9300 Программа 3 = 0,28 x $15000 или $4200 Расходы Программа 1 Программа 2 Программа 3 Итого Администратор 1500 9300 4200 15000 Консультант 7500 7500 15000

Примечание: Сходные виды расходов применяются в бюджетах программы и бюджетах расходов на администрацию и сбор средств. Например, аренда помещений, материалы, копировальные работы. Вместо того, чтобы упоминать эти позиции дважды, лучше суммировать их и указать одной строкой, как показано в примере РВ21.

Пример РВ21
Расходы Этап 1 Аренда	Программа 1 $800	Программа 2 $400	Программа 3 $600
Админ. Аренда $100 $50 $225 Этап 2 Аренда $900 $450 $825

Заключение

Составитель бюджета может выбрать ту формулу, которая наиболее точно отражает использование той или иной статьи расходов на администрацию и сбор средств. В результате процесса распределения все расходы становятся прямыми расходами по программе.

Этап 5: Идентификация и распределение доходов по программами

Бюджет состоит из двух частей: доходной и расходной. После того как расходы организации идентифицированы и распределены между программами, нужно определить каким будут покрываться планируемые расходы. Этап 5 завершает процесс развития бюджета программы с помощью идентификации и распределения доходов между программами. В сущности доходная часть бюджета отражает стратегию организации по сбору средств на бюджетный период. Стратегия проведения сбора средств является описанием того, как организация будет платить за ресурсы, идентифицированные в расходной части бюджета.

Доходы планируются на основе исследований. Целью является разработка сбалансированного бюджета, т. е. бюджета в котором общий доход равняется или превышает общую сумму расходов. Если доход от взносов или неограниченного гранта или пожертвования превышает сумму расходов в одной программе, "излишек" может быть использован в другой программе, где расходы превышают доход. Если планируемые расходы все равно превышают доходы, составитель бюджета должен сократить их, сократив услуги, или провести дополнительные исследования в поисках дополнительного дохода.

Существует два вида доходов :денежные или неденежные. Есть также семь донорских источников доходов и два недонорских (см. их подробное описание в Приложении А: (категории доходов). Денежные доходы включают взносы (заработанные доходы), проценты (незаработанные доходы) и гранты. Неденежные доходы могут поступать в виде пожертвованного имущества и услуг и работы добровольцев. После того как источник дохода идентифицирован, следует определить денежный эквивалент для конкретной программы или программ, если только донор уже не увязал этот источник дохода с какой-то конкретной программой. Доход, не связанный с конкретной программой, можно использовать там, гае есть недостаток средств. Доноры-организации (корпорации, фонды и пр.), от которых поступает денежный и неденежный доход, могут быть перечислены по названиям, если только их не слишком много. В этом случае их можно сгруппировать по типам, например: Корпорации. Частные лица, делающие пожертвования в денежной форме, могут быть объединены в группу Частные Пожертвователи. Иные источники дохода можно идентифицировать по названиям, см. Пример РВ22.

Пример РВ22
Доход	Программа 1	Программа 2	Программа 3	Итого
Проценты	$325	$325	$325	$975
Взносы	$15000			$15000
Фонд
"Дип Покет'*		$20000		$20000
Частныепожертвватели $2000			$7000	$9000
Корпорации	$5000	$5000		$10000

При подготовке расходной части бюджета работа добровольцев и другие неденежные формы доходов определяются и приобретают денежный эквивалент как расходы. Добровольцы и неденежные доходы считаются очень важными для успешной работы организации. Но за каждый расход нужно "заплатить" из какого-либо источника дохода. Неденежные расходы должны быть уравновешены пожертвованиями от частных лиц или организаций.

Несмотря на то, что неденежные расходы не требуют выплаты денежных средств, нужно понимать, что неденежные расходы становятся возможными только если существуют неденежные доходы. Поэтому денежное выражение работы добровольцев и неденежных пожертвований должны быть включены в бюджет как доходы. Неденежных пожертвователей можно идентифицировать одним из двух способов. Если пожертвователем является организация, которая преподносит имущество, имеющее ценность (например, грузовик), то следует указать название организации. Этот же принцип распространяется на те случаи, когда сотрудник какой-либо компании добровольно работает на вашу организацию в свое рабочее время. Такой сотрудник должен быть отмечен как неденежный взнос его корпорации. Если пожертвователями являются частные лица, то их можно объединить в отдельную группу или перечислить поименно. См. Пример РВ23.

Пример РВ23
Доход Программа 1	Программа 2 Программа 3 Итого
Эдарт (неден.) $6000	$5000 $5000 $16000
Неденежные $1000	$1000
Медицинскиеуслуги (неден.)	$10000 $10000

Проследите за тем, чтобы распределение доходов по расходам было описано подробно. Пройдя все пять вышеописанных этапов, вы завершите работу над бюджетом.

Бюджет программы Программа А Программа Б Программа В ИТОГО Доходы Проценты Взносы Частные лица

 

Корпорации Эдарт (неден.) Неденежные Всего Расходы Администратор (2) Консультанты Социальный работник (неден.) Льготы Материалы Аренда Телефон Копировальные работы Всего

Заключение

Разработка программ представляет собой процесс развития услуг для удовлетворения потребностей ваших клиентов. Составление бюджета программы - это процесс определения затрат и источников дохода.

Бюджеты программ объединяют расходы на администрацию и сбор средств с программами организации, что позволяет облегчить поиск финансирования от доноров-организаций для покрытия расходов на выполнение программ. Бюджет программ является основой для развития бюджета источников и притока средств, а также основным инструментом финансового менеджмента.

Последующие главы данного руководства связаны с информацией этой главы. Поэтому, прежде чем перейти к их изучению, убедитесь, что вы ознакомились со всеми аспектами составления бюджета.